Zoeken naar:
De visie van Frontvision

Onze visie: eenvoudig en altijd gericht op de toekomst

Frontvision is ontstaan vanuit een krachtige visie. Capaciteitsmanagement moet eenvoudig zijn en niet worden bepaald door uren, maar door euro’s. In eerdere blogs heb je meer kunnen lezen over Frontvision en haar oprichters. Hopelijk heb je ontdekt hoeveel voordelen tactisch capaciteitsmanagement met zich meebrengt, of je nu wel of niet gebruikmaakt van onze tool. In deze blog gaan we dieper in op onze visie en hoe deze tot uiting komt in onze applicatie.

Een cruciaal aspect van onze visie betreft het onderscheid tussen de besturingsmodellen die zorgorganisaties hanteren: het Angelsaksische en het Rijnlandse model. Angelsaksisch bestuur draait om efficiëntie en streeft naar het creëren van zekerheid. Het Rijnlandse model pleit voor vakmensen en accepteert een zekere mate van onzekerheid.

De keuze tussen deze besturingsmodellen beïnvloedt ook de manier waarop een organisatie met geld omgaat. In het Angelsaksische model moet elke euro verantwoord worden, inclusief uitgebreide toelichtingen en mogelijke maatregelen. In het Rijnlandse bestuur ligt de verantwoordelijkheid bij de werknemers, bijvoorbeeld in het zorgteam. De cijfers worden in het team besproken en het team krijgt de ruimte om zaken zelf te regelen. Nadruk ligt op het sturen in plaats van achteraf verklaren. Daardoor vindt sturing meer plaats op basis van opbrengsten en kosten per cliënt. Er wordt gewerkt met normen, niet met terugwerkende kracht, maar met de blik vooruit.

Rolling forecast

Een term die inmiddels bekend is in de wereld van zorgmanagement, is de rolling forecast. Het is een financiële plantechniek die wordt gebruikt om toekomstige financiën te voorspellen. Terwijl een traditionele begroting slechts een keer per jaar wordt opgesteld, wordt een rolling forecast maandelijks of per kwartaal bijgewerkt. Dit zorgt voor meer flexibiliteit en aanpassingsvermogen, omdat instellingen hun financiële voorspellingen kunnen aanpassen wanneer er nieuwe informatie beschikbaar komt of de omstandigheden veranderen. Met een rolling forecast kunnen zorginstellingen vooruitkijken, wat aansluit bij onze visie. We streven ernaar niet eindeloos achteruit te kijken, maar problemen voor te zijn en te blijven.

Een waardevolle aanvulling op het toepassen van de rolling forecast is het gebruik van een capaciteitsplanner. Zo’n programma beheert de beschikbare financiële middelen en optimaliseert de inzet van personeel door inkomsten en uitgaven vooraf te sturen. Dit kan worden bereikt door de norm per cliënt vooraf te bepalen, zoals eerder uitgelegd in de blog ‘Hoe implementeer je tactisch capaciteitsmanagement op de werkvloer?’. Frontvision – DRP heeft een tactische capaciteitsplanner ontwikkeld waarmee een zorgteam vooraf kan sturen op inzet en informatie. Zo worden het verschil in budget en in te zetten capaciteit volledig doorgerekend en weergegeven.

Zowel een rolling forecast als Frontvision – DRP richten zich op de toekomst en maken gebruik van normen, waarmee ze aansluiten bij het Rijnlandse bestuursmodel. Een rolling forecast voorspelt financiën, terwijl Frontvision – DRP zorgt voor sturing en borging in de teams. De uitkomsten van de capaciteitsplanner kunnen vervolgens worden gebruikt voor de rolling forecast. Hierdoor komt de verwachte personeelsinzet niet alleen uit een rekenmachine, maar ook uit het zorgteam zelf. Op deze manier worden kosten verlaagd en creativiteit verhoogd, zonder dat de autonomie en creativiteit van zorgteams in gevaar komt.

Stuur op euro’s, niet op uren

De afgelopen jaren zien we een verschuiving van het sturen op uren naar het sturen op euro’s in de zorgsector. Zorgorganisaties ervaren vaak dat het sturen op uren niet volledig is. Een zorgbestuurder merkte op: “Het budget voor voeding wordt ook niet vertaald naar het aantal boterhammen dat ik mag inkopen. We hanteren een budget in euro’s. Als je duurder brood koopt, ben je sneller door je geld heen. Dit gaat over keuzes tussen kwaliteit en kwantiteit.” Dit principe is toepasbaar op de inzet van personeel.

Een urennorm kan leiden tot onaangename verrassingen achteraf, bijvoorbeeld als de verschillen in functies niet zijn meegenomen. Hoewel het mogelijk is om een urennorm per functie vast te stellen, maakt dit de financiën en het vooruitkijken niet per se eenvoudiger.

Frontvision staat voor eenvoud en vooruitkijken. Daarom adviseren wij om altijd met euro’s te werken. Als je toch uren wilt presenteren, kun je deze altijd omrekenen in je eigen analyse, Ook Frontvision – DRP werkt op basis van euro’s en verwerkt de ingeplande uren direct op de begroting. Hierdoor heb je direct inzicht in de invloed van je dienstroosterpatroon op de financiën. Dit is een stuk eenvoudiger dan voortdurend omrekenen van beschikbare uren.


terug naar de artikelen – uitgelicht

De gezichten achter Frontvision

Marlon Daniël en Ronald Westerhof zijn de oprichters van Frontvision. Marlon, musicus en programmeur, en Ronald, controller, lijken op het eerste gezicht een ongebruikelijke combinatie, maar door hun gezamenlijke ambitie om de zorg te innoveren, vormen ze een perfecte match. Hun tool Frontvision – DRP wordt gebruikt door verschillende zorginstellingen die hun tactisch capaciteitsmanagement willen verbeteren. Marlon en Ronald vertellen over de oprichting en visie van Frontvision, hun samenwerking en het belang van normatief sturen in de zorg.

Net als veel bedrijven die zich richten op innovatie in de zorg, hebben Marlon en Ronald een kantoor in een start-upgebouw naast het Isala-ziekenhuis in Zwolle. Het kantoor is niet groot, maar de sfeer is uitstekend. Marlon en Ronald vullen elkaar perfect aan, wat ook duidelijk wordt door hun voorbereiding op dit interview. Ronald heeft zich duidelijk goed voorbereid en gaat met een volgeschreven A4 aan de tafel zitten. Marlon neemt lachend plaats tegenover hem: “Ik laat hem vooral het woord doen hoor.”

Ontstaan van de samenwerking

Het begin van het interview is tekenend voor de samenwerking tussen Marlon en Ronald. Ronald heeft jaren als accountant gewerkt en maakte later de overstap naar het bedrijfsleven. Bij toeval kwam hij in 2009 bij een ouderenzorginstelling terecht. Na vijf jaar begon hij voor zichzelf als interim-controller en deed hij onder andere veel aan verandermanagement.

“De rode draad van Frontvision begint eigenlijk in 2009,” vertelt Ronald. “Ik wilde (teamleiders/coaches in) de zorg een instrument geven om te zien hoeveel personeel kon worden ingezet op basis van de zorgzwaarte. Destijds was de zorg nog niet bezig met dergelijke berekeningen. Later veranderde dat. Zorgmanagers vroegen me hoe ze vooraf de bezetting in konden schatten. Daar ben ik toen in Excel mee verder gegaan.”

In die tijd kwam Ronald Marlon voor de tweede keer tegen. Ze kenden elkaar al vanuit een gezamenlijke werkgever, maar deze keer zochten ze allebei bedrijfsruimte. Zo kwamen ze samen in hun huidige kantoor terecht. Ronald: “We hebben een paar jaar tegenover elkaar gewerkt, zonder dat we samen een bedrijf hadden. In die jaren kwam ik tijdens mijn interim-werk steeds meer zorginstellingen tegen die met Excel-bestanden de tekorten probeerden op te lossen. Marlon en ik zijn daar samen naar gaan kijken en de rest is geschiedenis.”

Marlon kijkt op een hele andere manier naar zulke vraagstukken dan controller Ronald doet. “Ik heb een creatieve achtergrond. In het jaar 2000 ben ik afgestudeerd aan het conservatorium, dus ik ben eigenlijk een musicus. 20 jaar geleden stapte ik in de ICT, niet lang na het ontstaan van Google. Ik begon met het bouwen van webshops. En heb de mix gemaakt tussen de creativiteit vanuit de muziek en innovatie. Ronald is ook erg van de innovatie, dus daarin hebben we elkaar gevonden.”

Ronald en Marlon merkten dat de vraag naar een tool voor capaciteitsmanagement steeds urgenter werd. Er kwam meer krapte en de personeelstekorten werden door ziekteverzuim steeds nijpender. “Steeds meer instellingen kregen het financieel lastig”, vertelt Ronald. Dat werd duidelijk toen ze hun product op de markt brachten. “Toen het klaar was, hadden we direct belangstellenden. Daardoor doen we allebei geen grote interim klussen meer en zijn we fulltime met Frontvision bezig.”

Eenvoud

De grootste kracht van Frontvision-DRP is eenvoud. De tool oogt zo kinderlijk eenvoudig dat je je af kan vragen waarom dit niet eerder is bedacht. Ronald bekent dat hij dat zelf ook weleens heeft gedacht. Ook van klanten krijgt hij het te horen: “De bestuurder van een zorgorganisatie zei: ‘Ik vind het een beetje lullig om te zeggen, maar het ziet er best eenvoudig uit.’ Dat is het grootste compliment dat je ons kan geven. De tool is niet voor de financiële mensen, maar juist voor de zorgmanagers. Het moet voor hen begrijpelijk zijn.”

Marlon sluit zich daarbij aan: “Je kunt het zien als een ijsberg. Aan de bovenkant zie je een klein stukje, maar onder water is het veel groter. Om nog meer beeldspraak te gebruiken; je hebt een doolhof en wij geven de route erdoorheen. Dat doen we door de tool intuïtief te maken.”

Ronald voegt toe: “Het is heel makkelijk om dingen moeilijk te maken en heel moeilijk om dingen makkelijk te maken. Als je geen visie hebt voor je tool, vliegt het alle kanten op. Je moet het doel altijd voor ogen houden.”

Visie

Frontvision werkt vanuit een krachtige visie. Marlon vat dit in één zin samen: “We willen tactisch ondersteunend zijn aan de medewerkers, ten behoeve van de cliënt en de zorg.”

“We geloven echt dat een zorgorganisatie en zorgteam financieel in balans kunnen zijn als je de capaciteit tactisch verdeelt”, vult Ronald aan. “Als je vooraf en normatief gaat sturen, en dat is de cultuuromslag, wordt je managementrapportage een sluitstuk in plaats van een startpunt. We willen niet achteruit kijken, maar vooruit.”

Een essentieel onderdeel van Frontvision’s visie is het werken met euro’s in plaats van uren. Hoewel de hele zorgsector met uren werkte om normen vast te stellen, wilden zij daarvan afstappen en juist in euro’s denken. “De eerste zorgorganisatie waar we mee werkten wilde het persé in uren doen”, vertelt Ronald. “Dat gingen we echt niet doen. Als je in euro’s denkt, wordt het veel eenvoudiger. Alles zit er al in. Er is geen enkel ander budget dat je niet in euro’s uitdrukt. Je zegt toch ook niet dat een bewoner drie boterhammen mag kopen en vijf plakken kaas, je zegt dat ze 12 euro mag uitgeven. Wij zijn de enige capaciteitsplanner in de zorg die met euro’s werkt.”

Frontvision staat dus voor eenvoudig normatief capaciteitsmanagement. Marlon vergelijkt de eenvoud van Frontvision DRP tot slot met een les die hij op het conservatorium leerde: “Less is more. We studeerden veel technische vaardigheden en diverse muziekstijlen. Dat zorgde er weleens voor dat, als we gingen samenspelen, we heel druk en moeilijk gingen musiceren Dan kom je met een vol hoofd de concertzaal uit. De dingen die heel eenvoudig zijn, minder noten, maar wel op de juiste plek, zijn vaak het meest raak.”

 

 


terug naar de artikelen – uitgelicht

Hoe werkt tactisch capaciteitsmanagement

Om als zorginstelling financieel succesvol te zijn, is het van cruciaal belang om controle te hebben over de inzet van personeel. Gemiddeld genomen vormen de personeelskosten ongeveer 65 procent van de totale uitgaven van een zorginstelling. Binnen een zorgteam ligt dit percentage vaak nog hoger, rond de 80 procent. Wat is de sleutel tot succes? Tactisch capaciteitsmanagement.

Om controle te hebben op de inzet van personeel moet er een duidelijke visie liggen en een onderbouwd personeelsplan. Hierbij is het belangrijk om strategische beslissingen te nemen waarbij rekening wordt gehouden met de belangen van de cliënt, medewerkers en de bedrijfsvoering. Als deze visie op personeel (Strategisch capaciteitsmanagement) duidelijk is kan hij vertaald worden naar praktijk. Hier komen tactisch en operationeel capaciteitsmanagement in beeld.

Het is namelijk belangrijk om te weten wat jouw visie betekent voor de toekenning van budgetten, contractformatie, planning(patroon)(Tactisch capaciteitsmanagement) en de invulling van je roosters (Operationele capaciteitsmanagement). De uitgangspunten moeten eenvoud, minimale administratieve handelingen en de menselijke maat zijn. De zorg staat centraal, niet de administratie. Als je tactisch ‘de goede dingen regelt’, dan kunnen de planners in het roosterproces ‘de dingen goed regelen’.

Capaciteitsmanagement op tactisch niveau zorgt ervoor dat deskundige medewerkers op het juiste moment zorg kunnen bieden aan de cliënt. Om dit goed te doen moet er rekening worden gehouden met drie factoren:

  • Het beschikbare budget
  • Het dienstroosterpatroon
  • Het gecontracteerde personeel per functie

Deze drie factoren moeten op elkaar afgestemd worden om de zorg zo passend mogelijk te leveren. Eén van de dingen waar je hierbij tegenaan kan lopen zijn de financiële grenzen. Een zorgteam krijgt namelijk een bepaald budget. Iedere cliënt brengt inkomsten met zich mee. Van deze inkomsten gaat een bepaald deel naar het personeel. Dit verschilt vaak per zorgzwaarte en wordt bepaald door de financiële afdeling. Dat kan er als volgt uit zien:

zorg producten frontvision tactisch capaciteitsmanagement

 

Het zorgteam geeft vervolgens het aantal cliënten per zorgzwaarte aan in zijn/haar team.

geplande producten frontvision tactisch capaciteitsmanagement

 

Een andere factor is het aansluiten van de dienstroosters op het beschikbare budget. Het dienstrooster wordt gemaakt op basis van de wensen van een cliënt en dient de zorgvraag te beantwoorden, zonder daarbij over de beschikbare budgetten en middelen heen te gaan. Op functieniveau kan een dienstrooster er als volgt uit zien:

geplande functies frontvision tactisch capaciteitsmanagement

Het dienstrooster wordt opgesteld op basis van de uren die direct aan de cliënt worden besteed (netto ureninzet). Om te begrijpen wat dit kost, moeten er rekening worden gehouden met enkele factoren:

  • De bruto/netto factor: In het rooster zie je meestal alleen de directe uren met de cliënt, maar medewerkers hebben ook andere uren, zoals vakantie, ziekte, bijscholing en teamvergaderingen.
  • ORT toeslagen (avond/week/feestdagen): De gemiddelde kosten per uur zijn hoger in de avond/nacht, tijdens weekenden of op een feestdag. Dat kan oplopen tot honderdzestig procent
  • Gemiddelde kosten per functie: Om aan de zorgvraag te voldoen zijn er verschillende functies en specialisaties nodig. De kosten daarvoor kunnen verschillen.

Door deze factoren samen te voegen kunnen de verwachte uitgaven worden berekend. Dit wordt vergeleken met het beschikbare budget. Een verschil kan tot aanpassingen in het dienstrooster leiden.

Tot slot moet er gelet worden op de contractformatie van het zorgteam. Als deze niet aansluit op het wenselijke dienstroosterpatroon ontstaat het risico dat het rooster niet rondkomt of dat er duurdere krachten worden ingezet. Zo kan het gebeuren dat een zorgteam meer VIG’ers op contract heeft dan nodig is volgens het dienstrooster, terwijl er een tekort aan helpenden is. Daardoor kan het voorkomen dat een VIG’er het werk van een helpende doet. Dit zorgt voor hogere kosten dan oorspronkelijk ingeschat is.

Hoe helpt Frontvision om de kosten onder controle te houden, te sturen op de wenselijke formatie en te zorgen dat zorgorganisaties kwalitatief goede zorg kunnen blijven leveren?

Frontvision heeft een handige applicatie ontwikkeld om tactisch capaciteitsmanagement eenvoudiger te maken. Met deze applicatie kan het zorgteam gemakkelijk binnen het beschikbare budget werken, gebaseerd op het aantal cliënten dat aanwezig is. Het zorgteam is dus eigenaar en niet de financiële afdeling. Door het opstellen van een Dienstroosterpatroon (DRP) wordt het duidelijk wat de te verwachten uitgaven zullen zijn. Je hoeft niet zelf meer te rekenen! Dankzij het programma zijn de kosten voorspelbaar geworden en blijven de kosten voor zorgpersoneel in lijn zijn met de inkomsten.

In Frontvision-DRP heb je direct inzicht in de verschillende functies die beschikbaar zijn in het zorgteam. Dit is handig voor managers en HRM bij het maken van tactische en strategische keuzes. Het programma is dus niet alleen nuttig voor (teamleiders in de) zorg en financiële experts! Je kunt altijd zien hoeveel openstaande vacatures er zijn, wat zorgt voor duidelijkheid en rust voor het personeel. Bovendien helpt het programma onnodige inzet van ZZP’ers en/of overuren voorkomen. Zorgteams, managers en financiële controllers kunnen teams met elkaar vergelijken en analyses uitvoeren. Het belangrijkste voor de oprichters van Frontvision? Het programma moet eenvoudig zijn en blijven.


terug naar de artikelen – uitgelicht